経営戦略とは

戦略

皆さんこんにちは、アイコンサルティングの畑中です。

 

夏も近づき、いよいよ暑さが増してきましたね。

 

今回は企業経営の根幹にもなる、「経営戦略」についてまとめていきたいと思います。

 

 

「えっ、経営戦略って、なんか大きなテーマだな~」

 

 

と思われる方もいるかと思いますが、そもそも経営戦略とは一体何なのでしょうか??

 

 

ホフォー&シェンデルによると、

 

「経営戦略とは、企業がその経営目的を達成する方法を示すような、現在及び予定した資源展開と環境との相互作用の基本的なパターンである」と定義し、

 

その構成要素に、

 

1.ドメイン
2.資源展開
3.競争優位性
4.シナジー

 

の4つを挙げています。

 

 

んっ???

 

 

これだけ聞くと何を言っているのかよく分かりませんが、一つ一つ整理をしていくのでもう少しお付き合い頂けたらと思います。

 

 

 

ドメイン
ドメインとは、事業領域の事で、現在から将来にわたり企業の事業がいかにあるべきかを明示した企業の生存領域の事です。

 

ドメインを設定する事により、

1. 意思決定の焦点が定まる。
2. 必要となる経営資源が何かという指針となる。
3. 企業全体の組織の一体感を醸成する。

 

といった意義があります。

 

しかし、このドメインの設定にあたり難しい事があります。

 

それは、ドメイン(事業領域)設定は、狭すぎても、広すぎてもダメで、適度な広がりをもったものでないといけないという事です。

 

何故なら、ドメインが

 

狭すぎると、
顧客ニーズに適合していく事ができなくなってしまいますし、

 

広すぎると、
無意味な競争に巻き込まれたり、経営資源が分散してしまいます。

 

 

ドメインを定義する方法には下記の二種類があります。

 

・モノを中心に発想する、「物理的定義」
・コト、顧客のニーズを中心に発送する「機能的定義」

 

例えば、鉄道会社が自社のドメインを「鉄道(建設)」と定義するのが物理的定義で、「輸送」と定義するのが機能的定義にあたります。

 

アメリカのマーケティング学者であるレビットは、

 

製品や技術は時代とともに陳腐化するため、より環境変化に対応しやすい市場の本質的なニーズ(機能的定義)から事業を定義する方が良いと言っています。

 

 

 

資源展開
資源展開とは、経営目的を達成する為の領域で、経営資源(ヒト、モノ、カネ、情報)をどの様に展開していくかという事です。

 

ここでは企業の経営資源配分の優先順位を決めるための代表的なフレームワークとして、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)をご紹介したいと思います。

 

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)とは、複数の製品を展開している企業が、戦略的観点から事業資金をどのように配分するかを決定するためのフレームワークです。

 

相対的市場シェアと市場成長率を軸に、「金のなる木」「花形」「問題児」「負け犬」の4つのカテゴリに事業・製品を分類し、バランスを視覚的にとらえ、資源配分を決定していきます。

PPM

<問題児>
成長期(初期)にある事業や製品。成長のために多くの投資を必要とし、それによって成長を維持しながら、市場占有率の拡大が図れれば、花形へと移行できる。しかし、全ての問題児が花形へと育つ訳ではないので、その選別が重要となる。資金流出が多く、資金流入が少ないためキャッシュフローはマイナスとなる。

 

<花形>
成長期(中・後期)にある事業や製品。競争環境が激しく、市場の成長率も高いので参入してくる企業も多い。その為、資金流入は多いが、競争に打ち勝つため多くの投資も必要となる。市場占有率を維持しつつ、金のなる木への育成が課題となる。

 

<金のなる木>
成長期(中・後期)にある事業や製品。成長率が低いため、多くの投資は必要のないが、市場占有率を確保しているため、安定的利益が見込める。キャッシュフローの源とされ、ここから花形や問題児への投資を行う。

 

<負け犬>
衰退期にある事業や製品。市場成長率・市場占有率共に低いため、撤退する事ですでに投資した経営資源を回収し、他の事業・製品に対し有効活用する事が必要となる。

 

 

そして、資金の源である「金のなる木」をいくつか持ちながら、将来の資金源となる「花形」と、花形になる「問題児」をバランスよく配置したPPMが理想とされています。

 

 

 

競争優位性
競争優位性とは、上記に示した事業領域と資源展開パターンを通じて競争者に対して築く独自性の事です。

 

そして、この競争優位性を持続的に築くには、競合企業にとって自社の強みが分かりにくく、
容易に真似できない事(模倣困難)が重要となります。

 

今回は競争優位を確立するための戦略については割愛させて頂きますが、重要な概念として「コアコンピタンス」について説明させて頂きます。

 

コアコンピタンス(Core Competence)とは、企業が持つさまざまな能力のうち、他社にはない「自社ならではの価値」を顧客に提供するための中核となる能力のことです。

 

 

また、コアコンピタンスは単なる強みではなく、下記の3つの条件を満たしている必要があります。

 

①顧客にとって高い付加価値を与えられること。
②競合他社に真似されにくいこと。
③幅広い分野に応用できるポテンシャルがあること。

 

 

具体的な例としては、

 

・ホンダのエンジン技術(オートバイ、自動車、芝刈り機、除雪機等)
・キヤノンの光学技術(コピー、プリンター、カメラ、FAX等)
・ソニーの小型化技術(コンピュータ、ステレオ、テレビ等)
・シャープの液晶技術(コンピュータ、AV、情報関連機器、自動車メーター等)

 

等が良く上げられています。

 

中小企業においても、例えば、「蓄積した特殊技術やノウハウ」「フレキシブルな生産対応力」等様々なコアコンピタンスを有する企業が存在しています。

 

そもそも、現在自社にお客さんがいるという事は、裏を返すとその企業がお客さんの求める能力を何か持っているという事を意味しています。

 

 

現在自社がどんなコアコンピタンスを有しており、それをどの様に生かしていくのか?
将来の経営環境の変化に適応する為、どんなコアコンピタンスを蓄積しなければならないのか?

 

 

そうした事を想定しながら、戦略的に未来を描いていく事が大切になってきます。

 

 

 

 

4.シナジー
シナジーとは相乗効果の事で、1+1が2以上の効果を生むようなものを指します。例えば、新規事業を行うときに、既存の生産設備、技術ノウハウ(生産シナジー)、販売経路、販売組織、販売促進手法(販売シナジー)、既存の経営管理能力(マネジメントシナジー)を利用することによって得られる効果が当てはまります。

 

 

ここまでお付き合い頂き有難う御座います。

 

 

長々と話してきましたが、つまり経営戦略とは

 

ドメインによって「自社は何をしていくのか(市場)」を決め、
選定した事業領域で「どのようにするのか(製品・サービス)」を決め、

 

それらの
市場と製品・サービスを組み合わせて、競争優位性とシナジーを追及していくこと

 

 

であると言っているんですね。

 

 

また経営戦略は、下記の様に階層別に分類されています。

 

企業戦略
→経営資源の配分や新規事業分野への参入、既存事業からの撤退を決定する戦略。
(上記のドメイン、資源展開、シナジーが戦略構成要素となる。)

 

事業戦略」(資源展開、競争優位性)
→資源展開と競争の優位性を事業単位ごとに決定する戦略。
(上記の資源展開、競争優位性が戦略構成要素となる。)

 

機能戦略」(シナジー)
購買、生産、営業、研究開発、財務、人事、情報システムなど各機能の生産性を高める為の戦略。
(上記のシナジーが戦略構成要素となる。)

 

 

 

いかがでしたでしょうか?

 

 

まだ少し分かりにくい部分も多々あるかもしれませんが、「経営戦略」とは一体何なのか、またどの様な要素で構成されているのかをイメージするのに少しでもお役立ちできれば幸いです。

 

自社の「経営戦略」について考える、又は見つめ直す機会となり、皆様の企業が成長・発展していく事を心よりお祈り致します。

広告

コメントを残す

以下に詳細を記入するか、アイコンをクリックしてログインしてください。

WordPress.com ロゴ

WordPress.com アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト /  変更 )

Google+ フォト

Google+ アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト /  変更 )

Twitter 画像

Twitter アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト /  変更 )

Facebook の写真

Facebook アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト /  変更 )

%s と連携中